Es gibt eine Reihe von Prozessmodellen, wobei im deutschsprachigen Raum viele an Cooper angelehnt sind (Link, 2014, S. 70). Das Stage-Gate Modell von Cooper (vgl. Abb. 6) unterteilt den Innovationsprozess in mehrere Schritte (Stages), wobei jeder mit einem Meilenstein (Gate) abgeschlossen wird. Die in einer Stufe erwarteten Lieferergebnisse sollen klar definiert sein, da sie bei einer effizienten Entscheidung helfen sollen. Beim Ankommen an einem Meilenstein wird entschieden, ob das Projekt fortgeführt wird oder abgebrochen werden soll. Er wird also wie ein Tor durchlaufen. Als Output gibt es verschiedene Entscheidungen: Go, Kill, Hold, Recycle. Die nächsten Schritte und Termine sowie was die nächsten Lieferobjekte («Deliverables») sind bei dieser Entscheidung ebenfalls zu definieren (Cooper, 1990, S. 45–46). Die Meilensteine sind mit Personen aus verschiedenen Funktionen und Abteilungen besetzt, den Gatekeeper (Cooper, 2017, S. 177). Es handelt sich um ein interdisziplinäres Management-Team, das für die Auswahl der besten Projekte/Ideen verantwortlich ist und die Befugnis hat, die erforderlichen Ressourcen für die nächste Stufe zu genehmigen. Die Gatekeeper wechseln normalerweise von Gate zu Gate. In der Regel ist das erste Gate «Initial Screen» von drei oder vier Personen besetzt. Hier ist das Ausgabenniveau noch tief (Cooper, 2017, S. 401–439).

Ablauf: Stufen (Stages) & Meilensteine (Gates)

Ausgehend von der Idee und einem ersten «Initial Screening» wird in der ersten Stufe ein «Preliminary Assessment» durchgeführt. In dieser ersten und kostengünstigen Stufe sollen die technischen und marktwirtschaftlichen Aspekte ermittelt werden. Falls der «Second Screen» grünes Licht gibt, der analog dem ersten Screening der Idee erfolgt, jedoch die neuen Erkenntnisse der ersten Phase miteinbezieht, wird die zweite Phase «Detailed Investigation / (Business Case) Preparation» initiiert. Hier werden Marktstudien und Wettbewerbsanalysen durchgeführt. Ausserdem wird aufgrund einer Finanzanalyse ein detaillierter Business Case erstellt. Der Meilenstein «Decision on Business Case» ist der letzte, bevor es in die Entwicklung und damit in die «heavy-spend»-Phase übergeht. Die Stufe «Development» beinhaltet die eigentliche Produktentwicklung. Im «Post-Development Review» erfolgt eine Überprüfung des Fortschritts und der Attraktivität des Produkts und des Projekts. Die Entwicklung wird neu betrachtet und überprüft, um eine hohe Qualität sicherzustellen. In der Stufe «Testing & Validation» werden Inhouse-Qualitätstests, Feldtests und Pilotierungen durchgeführt. Basierend auf den Ergebnissen wird der Business Case eventuell nochmals überarbeitet. Als letztes Tor fungiert die «Pre-Commercializtion Business Analysis». Hier kann das Projekt immer noch gestoppt werden. Die letzte Stufe «Full Production & Market Launch» steht für die Markteinführung. Irgendwann nach der Kommerzialisierung muss das Produktprojekt beendet und das Produkt zu einem «regulären Produkt» werden. Dieser «Post-Implementation Review» dient zudem der Überprüfung der Projekt- und Produktleistung hinsichtlich Umsätze, Kosten, Ausgaben, Gewinne sowie die prognostizierten Zeitpunkte. Es wird also geprüft, ob der Business Case aufgegangen ist und die geplanten Etappen eingehalten werden konnten. Danach erfolgt eine Retrospektive, um Stärken/Schwächen und Learnings daraus abzuleiten (Cooper, 1990 in De Roni, 2020, S. 11–12).

Quellen: (Badura, 2015; Cooper, 2014, S. 20; Edgett, o. J.; Gassmann & Granig, 2013, S. 38; Szinovatz & Müller, 2014, S. 96–100)

Quellen

Hinweis: Dieser Artikel dient Ausbildungs- und Inspirationszwecken (This article serves educational and inspirational purpose). Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen Auszug aus der Masterthesis “Innovation Y & Z: Ein auf Generation Y und Z ausgerichteter Innovationsprozess für Softwarehersteller” von Flavio De Roni, welche 2020 an der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) eingereicht worden ist. Die Teilung des Inhalts erfolgt mit ausdrücklicher Zustimmung des Autors. Die Management Summary und gesamte Arbeit findet sich unter folgendem Link auf flavioderoni.ch.

• Badura, A. (2015). Stage-Gate-Prozess. Controlling Wiki. Abgerufen von https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Stage-Gate-Prozess
• Cooper, R. G. (1990). Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, (June). Abgerufen von http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.474.1777&rep=rep1&type=pdf
• Cooper, R. G. (2014). What’s next? After stage-gate. Research Technology Management, 57(1), 20–31. https://doi.org/10.5437/08956308X5606963
• Cooper, R. G. (2017). Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (5. Aufl.). Basic Books.
• De Roni, F. (2020). Firmenübergreifender Innovationsprozess für Finnova. HWZ.
• Edgett, S. J. (o. J.). Idea-to-Launch (Stage-Gate ) Modell: ein Überblick ®, 1–6. Abgerufen von https://www.stage-gate.com/wp-content/uploads/2018/06/wp10german.pdf
• Gassmann, O., & Granig, P. (2013). Innovationsmanagement: 12 Erfolgsstrategien für KMU. München: HANSER.
• Link, P. (2014). Agile Methoden im Produkt-Lifecycle-Prozess – Mit agilen Methoden die Komplexität im Innovationsprozess handhaben. In K.-P. Schoeneberg (Hrsg.), Komplexitätsmanagement in Unternehmen: Herausforderungen im Umgang mit Dynamik, Unsicherheit und Komplexität meistern (S. 65–92). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Szinovatz, A., & Müller, C. (2014). Management der Komplexität im Innovationsprozess Vom Stage-Gate-Modell zum Survival-of-the-Fittest-Modell. In K.-P. Schoenefeld (Hrsg.), Komplexitätsmanagement in Unternehmen: Herausforderungen im Umgang mit Dynamik, Unsicherheit und Komplexität meistern (S. 93–112). Wiesbaden: Springer Gabler.

in

• De Roni, F. (2020). Innovation Y & Z: Ein auf Generation Y und Z ausgerichteter Innovationsprozess für Softwarehersteller. HWZ.

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