Sie kommt wie das Amen in der Kirche. Pünktlich zum Herbst-Anfang startet in vielen Unternehmen auch die alljährliche Budget-Saison. Das heisst, dass vielerorts die altbekannten Excel-Schlachten ausgefochten werden müssen. Es gilt, zu planen, was nächstes Jahr getan werden soll und was nicht. Strategische Entscheide halt. Der Grad der Bürokratie ist hoch. Der Aufwand dafür ist deshalb oft immens.
Lohnt sich das? Wie kann ich in der agilen Produktentwicklung 1 Jahr voraus abschätzen, was wir dann nächstes Jahr um diese Zeit aus Firmensicht am besten umsetzen sollten?
Das kann ich nicht, zumindest nicht genau.
Eine Vielzahl unvalidierter Annahmen auf Teams heruntergebrochen ist trotzdem ein High-Level-Forecast und gibt deshalb nicht einen genaueren Plan. Es gibt keine Garantie, dass es so kommt. Das Excel vermittelt eine Scheingenauigkeit; es gibt keine Planungssicherheit.
Budgetierung ist eine alte Management-Technik. Vor 100 Jahren half das den Unternehmen (und teilweise immer noch, wenn sinnhaft angewendet), zu planen, den Fortschritt zu messen und die eigene Leistung zu verbessern. Heute befinden wir uns im Dienstleistungs- und Informationszeitalter. Alles geht immer schneller. Es gilt, flexibel auf die Änderungen der Umwelt zu reagieren. Starres Festhalten an einem Plan wird zu einem Hindernis für die Erzielung der bestmöglichen Firmen-Performance.
Aus dem Spotify-Modell hat mich schon immer der Begriff der Minimum Viable Bureaucracy (MVB) fasziniert. Dabei geht es darum, die Gratwanderung zu meistern zwischen
- gerade genug Prozesse zu haben, um die PS auf die Strasse zu bringen
- aber nicht so viel, dass Schwerfälligkeit einkehrt.
Gibt es also auch unter dem Aspekt der MVB einen agilen Budgetprozess. Ja, natürlich!
Es war einmal eine Firma, die führte ein Portfolio an Features und Ideen, die sie in kollaborativem Austausch mit ihren Kunden als sinnvoll einschätzte. Alle diese Vorhaben folgten EINER Priorität. Diese Priorität definiert sich aufgrund der geschätzten Grösse des Vorhabens und der Kosten der Verzögerung (Cost of Delay), die sich wiederum aus User-Business-Value, Time-Criticality und Risk Reduction/Opportunity Enablement zusammensetzt. Es geht um Weighted Shortest Job first (WSJF). Es kann aber auch einen anderen Ansatz verwendet werden, solange EINE Priorität daraus resultiert. Jedes Item ist gegenüber einem anderen eindeutig eingeordnet. Die Werte können sich natürlich ändern. Wenn ein Item lange nicht angefasst wird, ist es vielleicht sowieso waste, oder der Umsetzungsdruck aufgrund baldigem Due Date steigt so dermassen an, dass das Item in der Prioritätenliste hochrutscht. Jedes Item wird also periodisch einer Prüfung unterzogen.
Wie kriegen wir nun einen ungefähren Forecast, was wir nächstes Jahr vermutlich tun werden?
- Wir nehmen das eindeutig priorisierte Portfolio
- Wir prüfen, wo wir gemäss aktuellem Erkenntnisstand bis Ende Jahr landen werden
- Wir ermitteln die Personalressourcen aka Firmen-Gesamtkapazität
- Wir kalkulieren noch Freiraum für Unvorgesehenes ein, z.B. in Form von 30% Reserve
- Wir nehmen die Rest-Kapazität und schneiden beim Portfolio die entsprechende 1-Jahres-Tranche ab
Fertig ist Roadmap und Budget. Wir wissen, was wir tun und was wir sein lassen. Und können es auch transparent den Kunden kommunizieren.
Ist das zu einfach gedacht?
Da Kunden der Unternehmen teilweise noch in den starren Fängen der Budget-Bürokratie stecken, brauchen sie für die eigene Budgetierung oft einen Forecast im Sinne eines Kataloges, wo sie dann auswählen können, was im kommenden Jahr eingekauft werden soll und was nicht. Strategische Entscheide eben.
Es stellt sich die Frage:
Was braucht es in Unternehmen, um die Budgetierung zu agilisieren?
Gemäss Netflix-Kultur sind zwei Werte zentral:
- Freiheit
- Verantwortung
Ein Zitat daraus:
“Unser Ziel ist es viel eher, Leute zu inspirieren, als ihnen lediglich zu sagen, was sie tun sollen. Wir vertrauen den Teams in unserem Unternehmen, dass sie tun, was ihrer Meinung nach am besten für Netflix ist, und wir geben ihnen große Handlungsfreiheit, Autorität und Informationen, um ihre Entscheidungen zu unterstützen. Dies wiederum erzeugt das Verantwortungsbewusstsein und die Selbstdisziplin, die die großartige Arbeit vorantreiben, die dem Unternehmen zugutekommt.
Wir glauben, dass Menschen aufblühen, wenn man ihnen vertraut, wenn sie frei sind und wenn sie in der Lage sind, einen Unterschied zu bewirken. Daher fördern wir Freiheit und Eigenverantwortung, wo immer wir können.”
Netflix-Kultur, abgerufen am 20.09.2021
Weitergehende Inspiration zur Netflix-Kultur findet sich im Buch NO RULES RULES: NETFLIX and the Culture of Reinvention von Reed Hastings und Erin Meyer.
Budget-Saison: ENDE
Featured Image: by Flavio x Dall-E (Human & AI)
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