Diverse grosse Unternehmen setzen zur Förderung von Innovation mittlerweile auf räumlich getrennte Labore, sogenannte «Innovation Labs». Diese Labore werden dort errichtet, wo innovative und digitale Kompetenz vorhanden ist, was nicht der Unternehmensstandort sein muss. Im Labor arbeiten verschiedene autonome Teams für einen gewissen Zeitraum zusammen. Von Zeit zu Zeit stossen neue Teams ins Innovationslabor dazu und Teams erhalten andere Aufgaben. Die räumliche Ausstattung soll für die Innovationsvorhaben passend eingerichtet sein, damit die Teams schnell Fahrt aufnehmen können (Weinreich, 2016, S. 181–182). Durch organisatorische Trennung und weitgehender Unbeschränktheit von Prozess- und Budgetvorgaben der Linienorganisation soll der Weg für Neuprodukte und Prozessinnovation geebnet werden (Rafat, Sonnenberg, & Krabs, 2017, S. 79–80).
| Innovation Lab | |
| Einsatzgebiet | – In grossen Unternehmen – In Unternehmen, welche die Kultur des schnellen Lernens anstreben – Dort, wo die Bürokratie dazu tendiert, neue Ideen zu neutralisieren – Bei internen Innovationsprojekten, die im Unternehmen selbst zum Scheitern verurteilt werden oder bei denen Konfliktpotential mit dem Kerngeschäft zu erwarten ist |
| Vorteile | – Räumliche Trennung und dadurch Abkopplung und Schutz vor dem Tagesgeschäft – Komplett neue Ideen und Lösungen entwickeln – Kann als Übungsfeld zur Durchführung von Experimenten dienen – Kann als zusätzlicher Beschleuniger dienen |
| Nachteile | – Rückführung der Arbeitsergebnisse in die Linienorganisation kann zu Problemen führen – Distanz zum Unternehmensalltag kann zu «unbrauchbaren Lösungen» führen |
| Voraussetzungen / Vorbedingungen | – Benötigt grosse Freiheiten, um seine Wirkung zu entfalten – Führung muss darauf achten, dass an für das Unternehmen relevanten Themen gearbeitet wird (Ausrichtung auf das Unternehmensgeschäft, klare Vision) – Mitarbeitende des Unternehmens müssen miteinbezogen werden, damit Lösungen nachher umsetzbar sind – Diversität im Team (verschiedene Fähigkeiten, von ausserhalb des Unternehmens mit Start-up-Spirit, von innerhalb des Unternehmens da sie Netzwerk/Strukturen kennen) |
Quellen: (Ahuja, 2019; Rafat u. a., 2017, S. 79–81; Schuh, Lau, Vogt, & Zimmermann, 2017, S. 4; Weinreich, 2016, S. 181–182)
Quellen
Hinweis: Dieser Artikel dient Ausbildungs- und Inspirationszwecken (This article serves educational and inspirational purpose). Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen Auszug aus der Masterthesis “Innovation Y & Z: Ein auf Generation Y und Z ausgerichteter Innovationsprozess für Softwarehersteller” von Flavio De Roni, welche 2020 an der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) eingereicht worden ist. Die Teilung des Inhalts erfolgt mit ausdrücklicher Zustimmung des Autors. Die Management Summary und gesamte Arbeit findet sich unter folgendem Link auf flavioderoni.ch.
- Ahuja, S. B. (2019). Why Innovation Labs Fail, and How to Ensure Yours Doesn’t. Abgerufen 11. April 2020, von https://hbr.org/2019/07/why-innovation-labs-fail-and-how-to-ensure-yours-doesnt
- Rafat, S., Sonnenberg, Y., & Krabs, M.-H. (2017). Design 4 Change – Wie Finanzdienstleister agile Innovationsmethoden und neue Managementparadigmen anwenden. In R. Smolinski, M. Gerdes, M. Siejka, & M. C. Bodek (Hrsg.), Innovationen und Innovationsmanagement in der Finanzbranche. Wiesbaden: Springer Gabler.
- Schuh, G., Lau, F., Vogt, F., & Zimmermann, R. (2017). Gestaltung von Corporate Inkubatoren. Fraunhofer IPT. https://doi.org/10.24406/IPT-N-46776
- Weinreich, U. (2016). Lean Digitization: Digitale Transformation durch agiles Management. Heidelberg: Springer Gabler.
in
- De Roni, F. (2020). Innovation Y & Z: Ein auf Generation Y und Z ausgerichteter Innovationsprozess für Softwarehersteller. HWZ.
Featured Image: by Flavio x Dall-E (Human & AI)
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